Waarom sluit zijn aanpak goed aan?
Bert legt uit: “Ik begeleid bedrijven, met name vanuit gedrag en persoonlijkheden. Dit doe ik op een strategische manier: wat voor cultuur, gedrag en persoonlijkheden heb je nodig om je missie en visie te bereiken? Ik heb hiervoor een logisch model ontwikkeld dat ik de Regelkring noem. Het laat zien wanneer iemand welk gedrag laat zien. Wat heb je nodig om het meest effectief te zijn, versus welke gevoeligheden duwen je naar je overlevingsgedrag?”
“Inzicht in iemands regelkring maakt die persoon niet alleen effectiever, het zorgt er ook voor dat het plezier in het (samen)werken groeit. Daarnaast kun je het onderling vertrouwen in een team opbouwen door Regelkringen met elkaar te delen. Als je je collega namelijk beter begrijpt, wordt het gemakkelijker om conflicten te bespreken. Met deze inzichten help je jezelf en je collega’s effectief te blijven met behoud van plezier.”
“De regelkring gebruiken we als het startpunt voor iemands ontwikkeling. Daarbij kijken we o.a. hoe iemand leert en wat iemand graag zou willen ontwikkelen op persoonlijk vlak. Als je dat beter op de persoon af kunt stemmen, liefst parallel met de missie en visie natuurlijk, blijven mensen langer bij je. Bij bedrijven als Philips gebruiken ze SMART modellen, waarbij mensen echt tegen een meetlat worden gehouden. Ik geloof veel meer in intrinsieke motivatie, maar hoe weet die persoon wat hij echt wil?”
Wat was de aanleiding voor deze aanpak?
Steven legt uit: “Vijf jaar geleden heb ik de Regelkring voor mezelf ingevuld, ik zag daar puzzelstukjes in die pas later op hun plaats begonnen te vallen. Toen begon ik er ook in te geloven, ik was wat sceptisch over coaches, maar dat is de laatste jaren enorm veranderd. Mede daarom zijn we verder met Bert aan de slag gegaan, om een ontwikkelplan voor onze medewerkers op te zetten. Iets wat structureel bijdraagt aan zowel de persoonlijke als vakinhoudelijke ontwikkeling.”
“We hebben een plan opgesteld waarin we de missie, visie en kernwaarden met Bert in kaart hebben gebracht, samen met de collega’s. Vanuit dat plan hebben we ook gekeken naar de ontwikkeling van onze mensen, in overleg met hen natuurlijk. Geen verplicht jaarlijks gesprek over de POP, we zijn een organisatie die plat is en waar intrinsieke motivatie belangrijk is. Dat heeft geresulteerd in het ‘Greywise Accelerator Program’ of GAP. Van hieruit gingen we naar het YAP: ‘Your Accelerator Program’.
“Met onze GAP en YAP, knipogen we natuurlijk een beetje naar het POP en PAP, maar dat vinden we juist leuk. Ons YAP lijkt natuurlijk wel op een POP, maar het is gelukkig echt anders. En dat ervaren onze collega’s ook zo!”
