Interview met Steven Hensen (Greywise) en Bert Smeets (EQTONIQ)
“Bij Greywise willen we onze medewerkers continu helpen te ontwikkelen, we willen ze verdieping bieden. Dat kun je alleen in de vorm van maatwerk, en daar helpt Bert Smeets van EQTONIQ ons bij.”
Waarom sluit zijn aanpak goed aan?
Bert legt uit: “Ik begeleid bedrijven, met name vanuit gedrag en persoonlijkheden. Dit doe ik op een strategische manier: wat voor cultuur, gedrag en persoonlijkheden heb je nodig om je missie en visie te bereiken? Ik heb hiervoor een logisch model ontwikkeld dat ik de Regelkring noem. Het laat zien wanneer iemand welk gedrag laat zien. Wat heb je nodig om het meest effectief te zijn, versus welke gevoeligheden duwen je naar je overlevingsgedrag?”
“Inzicht in iemands regelkring maakt die persoon niet alleen effectiever, het zorgt er ook voor dat het plezier in het (samen)werken groeit. Daarnaast kun je het onderling vertrouwen in een team opbouwen door Regelkringen met elkaar te delen. Als je je collega namelijk beter begrijpt, wordt het gemakkelijker om conflicten te bespreken. Met deze inzichten help je jezelf en je collega’s effectief te blijven met behoud van plezier.”
“De regelkring gebruiken we als het startpunt voor iemands ontwikkeling. Daarbij kijken we o.a. hoe iemand leert en wat iemand graag zou willen ontwikkelen op persoonlijk vlak. Als je dat beter op de persoon af kunt stemmen, liefst parallel met de missie en visie natuurlijk, blijven mensen langer bij je. Bij bedrijven als Philips gebruiken ze SMART modellen, waarbij mensen echt tegen een meetlat worden gehouden. Ik geloof veel meer in intrinsieke motivatie, maar hoe weet die persoon wat hij echt wil?”
Wat was de aanleiding voor deze aanpak?
Steven legt uit: “Vijf jaar geleden heb ik de Regelkring voor mezelf ingevuld, ik zag daar puzzelstukjes in die pas later op hun plaats begonnen te vallen. Toen begon ik er ook in te geloven, ik was wat sceptisch over coaches, maar dat is de laatste jaren enorm veranderd. Mede daarom zijn we verder met Bert aan de slag gegaan, om een ontwikkelplan voor onze medewerkers op te zetten. Iets wat structureel bijdraagt aan zowel de persoonlijke als vakinhoudelijke ontwikkeling.”
“We hebben een plan opgesteld waarin we de missie, visie en kernwaarden met Bert in kaart hebben gebracht, samen met de collega’s. Vanuit dat plan hebben we ook gekeken naar de ontwikkeling van onze mensen, in overleg met hen natuurlijk. Geen verplicht jaarlijks gesprek over de POP, we zijn een organisatie die plat is en waar intrinsieke motivatie belangrijk is. Dat heeft geresulteerd in het ‘Greywise Accelerator Program’ of GAP. Van hieruit gingen we naar het YAP: ‘Your Accelerator Program’.
“Met onze GAP en YAP, knipogen we natuurlijk een beetje naar het POP en PAP, maar dat vinden we juist leuk. Ons YAP lijkt natuurlijk wel op een POP, maar het is gelukkig echt anders. En dat ervaren onze collega’s ook zo!”
Wat maakt deze aanpak anders?
Bert legt uit: “Er is op dit moment een hype in de vorm van OKR’s: ‘Objectives and Key Results’, waarbij je SMART, meetbare doelen moet stellen. Het komt er echter vaak op neer dat de getallen leidend worden: alles moet meetbaar zijn en aan het einde van het jaar wordt er aan de hand van invullijstjes gekeken of je wel genoeg ontwikkeling hebt doorgemaakt. Ik geloof dat mensen vooral willen veranderen vanuit zichzelf, niet vanwege extern opgelegde doelen. Mensen ontwikkelen zich omdat ze dat willen.”
Steven vult aan: “Dat zeggen wij ook altijd tegen collega’s: je hoéft niks met het YAP te doen, het moet vanuit jezelf komen. We komen nu elke maand bij elkaar met Bert, medewerkers kunnen dan ook een gesprek met hem aanvragen over het YAP. Ik heb zelf ook een YAP-gesprek gevoerd met Bert. Daaruit bleek bijvoorbeeld dat het voor mij interessant zou zijn eens met een andere MKB-ondernemer te sparren. Deze ondernemer heb ik via het NLGroeit coachingsprogramma ook gevonden, we komen elk kwartaal samen en leren veel van elkaar. Erg waardevol!”
Wat vraagt dit van de medewerker?
“Het is belangrijk dat je je kwetsbaar opstelt en vraagt om hulp. Ik denk dat je in dit traject de belangrijkste ontwikkeling als persoon doormaakt, niet vakinhoudelijk. Je merkt dat er binnen de organisatie nu eerder dingen naar elkaar uitgesproken worden. Zo komt er een diepere laag in de samenwerking die je bij veel bedrijven niet ziet. We hebben een omgeving gecreëerd waarin medewerkers zich veilig voelen.”
Bert vult aan: “We gebruiken deze aanpak ook bij het aannemen van mensen. Dan bouwen we de Regelkring op en zien we heel snel in hoeverre iemand past in het team of in de organisatie. Die aanpak is meer solide dan puur uitgaan van buikgevoel. Dan ga je strategisch de persoonlijkheden inzetten. Als mensen hun Regelkring delen, vertellen ze wat over zichzelf en komen er emoties los. Als je dat weet, groei je als team ook sneller. Dat schept een band.”
Steven beaamt dit: “We zitten als consultants vooral bij klanten, dan moet de organisatie wel veilig zijn. We komen bewust maandelijks bij elkaar, je voelt op die dagen ook dat het één team is. Ook iemand die afscheid neemt houden we te vriend, dat zijn hopelijk later ambassadeurs. Je moet werknemers niet alleen vakinhoudelijk laten groeien, maar ook als mens. Dan vergeten ze je nooit.”
